尊敬的郭主席，康宁的家人们：

2018年，我带领公司高管团队去北京听郭主席讲共享制股权激励的课程，听完后感触很深，让我们的员工成为企业的一份子，与企业共担发展使命、共享奋斗成果、共创辉煌未来，这也是我创立公司以来一直想做的事。所以，2019年1月我们着手筹备股改工作，历时9个月，前期准备工作已经就绪，股改方案将正式落地。

今天，我心里非常高兴，因为我们康宁2008年的3月12日成立，到今天2019年的10月12日，整整11年，又恰好是12日，这将是我们的又一次重生，我们一路走来，克服了市场的问题、资本的问题、人才的问题，那么现在到了解决分配问题的时候了。

早在2012年，我看完《乔家大院》里的一些经典桥段，引起一些共鸣。所以，我们开始组织全体员工观看《乔家大院》，并从2012年开始寻找康宁的马荀，企业发展需要“马荀”，我们也想让“马荀”得到更多的回报，但现实情况是到2015年底，我们还在为怎么能把贷款还上而发愁，怎么能按时把员工的工资发开而苦恼，到了2016年初公司才略有盈利，这几年积累的利润也一直没有给核心骨干分红，就是想用来发展。“钱晚分一会跑不了，不过不分企业也发展不了”，所以为了让我们康宁能高质量发展，为了让康宁的马荀能同担当共分享，我们要给员工做股权分配，让“能者多劳”更“能者多得”，让能干事、想干事的人得到应有的回报。所以，今天非常荣幸郭凡生主席亲自给我们宣讲共享制股权激励方案，将我们股改方案正式落地。

做共享制股权激励，说白了就是建立一套科学合理的激励制度，激发员工主动深耕细作，充分挖掘市场潜力，与公司共享企业收益。“共享才能更强”，但共享只是方法，我们还需要企业文化作为支撑，只有认同和融入企业文化中，才能在“共享”的激励下推动企业快速发展。

下面我想把康宁的企业文化再次与大家分享，也算是给郭主席做一次汇报，以便于郭主席能深入了解康宁的企业文化，准确把握我们的发展理念，更好的推动股改工作顺利实施。

企业文化广义上包括4部分内容：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。我们的薪酬、福利待遇、生活工作环境等，这是物质文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化；行为文化指员工在生产经营及学习活动中产生的活动文化，包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范；制度文化主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面，是行为文化得以贯彻的保证；还有就是精神文化，企业愿景、战略、宗旨、精神、价值观和群体意识属于精神文化范畴，虽然概念比较抽象，却是在每一个人心里最起作用的。

“企业文化”最初就是老板文化，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯;再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的"观念"，而这种"观念"一旦形成，又会反作用于大家的行为。

我之前给大家讲过，只要有人的地方，就要有组织，有组织就有组织行为，就要有组织的思考问题。举个例子，农村人办事业，请来最亲近的人捧场，目的是让这些人在一起吃好、喝好、玩好，就这样一件看似简单的事，没有一个强有力的组织者是不行的。所以，组织行为非常重要，它不是约束哪一个人，而是我们所有的人像遵守红绿灯规则一样，没有红灯的停，哪来绿灯的行。只要是一个组织，就要给每一个人放飞自我的空间，但要在组织的框架下进行，否则就成了个人英雄主义。

精神文化作为顶层设计，是团队建设中关键一环，是推动股改良性循环的基础，所以我与大家一起再次重温我们康宁企业文化中的愿景、宗旨和精神。

康宁集团的愿景：创建管理科学、运行规范、受人尊重的现代企业，这是我们的大愿景，因为我们康宁集团涉及不同的产业，具体到康宁爆破的愿景就是：打造中国最安全、最具实力的采矿企业。

我们的企业宗旨：回报股东、成就员工、服务客户、贡献社会，这是康宁成立之初就确定的，那么为什么要回报股东？大家知道，股东是企业初创的核心，当今社会资本市场竞争如此激励，如果不回报股东，那么就吸引不了其他股东的资本投资，就实现不了稳步的发展。我们企业想发展壮大，没钱是不行的，“兵马未动、粮草先行”，前期的费用是由股东投资的，投资就有风险，一直以来康宁最大股东是我，公司发展前期的所有债务也由我一个人承担，随着公司抵抗风险能力和盈利能力的不断增强，我们也将吸纳员工为股东，这也是慧聪二期股改的主要内容，所以我们第一步要做好回报股东。第二步成就员工，一个企业中员工是最活跃的、最具积极性的生产力，是和企业一道发展的，员工不成长，这个企业就难发展，员工和企业的成长轨迹是一致的，我给大家举个典型的例子：被称为“中国最牛服务员”的杨丽娟生于1978年，农村孩子、初中辍学，在海底捞待了23年，从一个服务员做起，一直做到今天的海底捞首席运营官，海底捞上市后，她的身家飙升至30亿。她有一个显著的特点，就是对企业不怀疑、愿意与企业同甘苦共命运，所以才换来了最后的个人成功，海底捞之所以能走到今天，我觉得与其有一只凝聚力强、有共同目标、有共同价值趋向的核心团队是分不开的。

最后，我们再重温企业精神：求是、创新、好学、自律。求是、创新在国内许多企业都在用，有的比我们讲的好，但唯独好学和自律是我们康宁自己的，好学是一种态度，是一种对待生活和生命的态度，如果一个人不好学，这一生的生活质量肯定不高；再就是自律，有的人，走着走着就走火入魔，就像农村的神官一样，先开始装神弄鬼，最后自己都不清楚自己有没有神，所以说一定要自律，这是从精神层面最高层次的约束，另外就是组织行为里面的一些对自我的管理，还有面对不可以赚的钱、面对不可以获得的东西，要管好自己，这些都是决定我们能够走多远、走多高的前置条件。我认为，我们康宁这两年放弃了十几亿的利润，宁肯走的慢一些，也要做好以下几件事情。第一，不把政治风险导入企业，我们要做一个干干净净、风清气正的康宁。第二，不要走的太快，如果说我这个火车头跑在北京，火车皮还在康巴什，我去了也是白搭，所以我们企业进入了等待和忍耐期，等待我们的干部和员工心智成长、理论成长、行为成长，这是每个企业必须要经历的，这就是成长之困。

前几年我们是一个野蛮生长的过程，就像雪村唱的那首歌“我啥钱都赚”，我们现在不能这样，我们要高质量发展就要自律。这两年，我们有好多轻松赚钱的机会，也有干部和我说怎么不乘机捞一把？钱谁也想赚，可钱赚了以后怎么办？它会给我们康宁导入风险，这样的钱我们宁可不赚以保障我们康宁持续干干净净向前走，另外我们多次讲过打造风清气正的康宁，这不是一句空话，是一直坚守的信念。

这次慧聪为我们量身定制了股权激励机制，我们要把企业文化里的制度文化、精神文化，还有我们的物质文化同时丰富起来，通过这种激励机制，让大家真正找到主人翁的感觉。当然，要想“春华秋实满庭芳”，我们还需要很多的设计和持续不断的改进，我就讲这么多，谢谢大家。（编辑：王培云）